El CEO de Ontime inicia una ambiciosa expansión europea en plena tormenta geopolítica mientras reivindica al sector: «No hemos sabido hacernos atractivos» Leer El CEO de Ontime inicia una ambiciosa expansión europea en plena tormenta geopolítica mientras reivindica al sector: «No hemos sabido hacernos atractivos» Leer
Puede que no sea el empresario más conocido de España, pero ha sabido levantar de la nada un coloso que ya factura cerca de los 1.000 millones anuales y que ahora inicia una nueva etapa de crecimiento internacional en plena tormenta geopolítica. Carlos Moreno es el consejero delegado y dueño del 70% de Ontime, la empresa de logística integral, cuya marca trasciende ya las fronteras españolas. Tiene claro que la compañía está tomando una dimensión tan grande que llegará el momento de echarse a un lado: «No creo en las empresas familiares, las personas tenemos un papel en un momento determinado», advierte.
- Hoy son un gigante en su sector, pero empezaron de una forma bien modesta, ¿no?
- A principios de los 90 éramos tres chicos muy jóvenes con tres vespas. Eso sí, con una ilusión tremenda.
- Eran mensajeros…
- Sí, arrancamos con la mensajería, que en aquel entonces vivía una revolución al calor del crecimiento económico del país; la documentación se movía muchísimo y vimos una oportunidad. Nos fue muy bien y en pocos meses teníamos una de las mensajerías más importantes de Madrid.
- Y dieron el salto hacia un modelo de logística integral. ¿Qué es y de cómo de contracíclico era cuando lo hicieron?
- Muchos nos dicen: oye, qué visionarios; el modelo de Ontime no era el modelo al uso en los 90 ni en los primeros 2000. Enfocarnos al cliente fue, y aún es, la forma que tenemos de pelear o de competir con los grandes operadores. Éramos minúsculos en esos primeros años y fue precisamente dándole al cliente un servicio personalizado que nadie le daba como conseguimos crecer pese a tener una estructura más pesada.
- ¿Más pesada que los grandes?
- Entonces nadie tenía a la gente contratada y todos nuestros empleados estaban en el Régimen General. Nuestros competidores, los grandes, contrataban autónomos. Y nosotros, con esa estructura muy fidelizada, con muy buen clima laboral, éramos capaces de dar un servicio personalizado a los clientes.
- ¿Qué abarca hoy la logística integral?
- La logística hoy termina en cosas de acompañamiento a la comercialización, de posicionamiento en el lineal, de hasta incluso la financiación para nuestros clientes en sus cadenas de distribución. También nos encargamos de la postventa de sus productos, de la atención telefónica… Es un servicio totalmente integral. El tiempo nos ha ido dando la razón con nuestra filosofía: el cliente en el centro de todo, junto a nuestros empleados y colaboradores y la sociedad.
- ¿Se refiere a impacto social?
- La sociedad donde desarrollamos nuestra actividad nos tiene que querer.
- ¿Amor? Eso son palabras mayores…
- Nos gusta que cuando alguien ve una oficina Proximity, un contenedor de Ontime, uno de nuestros camiones o una de nuestras motos, piense que somos una compañía comprometida. Pero desde un punto de vista de sostenibilidad económica, social y medioambiental. Sin economía, una compañía no funciona y sin personas tampoco.
- ¿Cuántos empleados tienen?
- Cerramos 2024 con 6.100 empleados directos. De forma indirecta habría que sumar entre 1.800 y 2.500 más.
- 2024 ha sido un buen ejercicio para Ontime. Han facturado más de 900 millones y ya llevan más de cinco años consecutivos creciendo a doble dígito. ¿Qué se puede esperar de 2025?
- Estamos resueltos a exportar el modelo a Europa. Pensamos que es escalable y que los clientes compran nuestro modelo, no compran logística.
- ¿A qué se refiere con su modelo?
- Nuestro modelo es convertirnos en un eslabón más dentro de la cadena de distribución o logística de nuestros clientes. Y eso es escalable a Europa.
- ¿No está ya muy saturado el mercado de la logística en la UE?
- Europa no está bien conectada, todavía hay espacio para cuatro o cinco redes como las que queremos montar. Hay una incertidumbre importante en nuestro sector, que además está sometido a un gran crecimiento, y hay muchos empresarios en Europa que no se atreven a dar el salto de internacionalizarse. Bajo el paraguas de Ontime, estamos convencidos de que vamos a ser capaces de alinear muchos intereses de esos empresarios y que vamos a generar muchísimo valor, sobre todo a nuestros clientes.
- Firman alianzas estratégicas para entrar en otros países, ¿no?
- Sí, el plan de expansión en Europa está muy apoyado en el modelo de cesión de marca, una fórmula que nos ha dado unos resultados excelentes en Iberia y que queremos replicar y escalar en Europa.
- Su salto internacional arrancó e Portugal y Marruecos. ¿Por dónde quieren ahora crecer en Europa?
- Estamos ya en Estados Unidos, en México, en Chile, en Reino Unido… en España y Portugal, por supuesto, y en Marruecos y Túnez.
- ¿Pero por dónde arrancarán la expansión europea?
- Estamos constituyendo Ontime Europe, arrancando por Holanda. Nuestra red va a tener diferentes hubs en Europa y uno, sin duda, tendrá que ser en Holanda. Queremos establecer allí la compañía que dirija todo nuestro negocio en Europa. Más allá de Ontime Corporate, que es que es el holding que gestiona todo nuestro negocio en Iberia y Norte de África.
- Aquí en España, siguen adquiriendo compañías. Hace poco, en Navarra, Vicarli. ¿Hay mucho más margen para seguir creciendo de manera inorgánica?
- Tenemos cierta ventaja estratégica con respecto a nuestros competidores. Y esto lo marcó la pandemia: estábamos muy bien preparados ante toda la problemática que vino, logísticamente hablando, y eso reforzó mucho nuestra posición en el mercado, en los clientes. Supimos aprovechar esa ventaja e incluso la hemos incrementado. Seguirá habiendo compras.
- Se dice que lo compran todo…
- Es verdad que se nos ha dicho que lo comprábamos todo en unos años, pero no es verdad. Tenemos un plan muy medido, muy estudiado desde el año 2012, donde empezamos a entender el M&A. Entendimos que no es lo mismo comprar que integrar o que aflorar las sinergias. Y sobre todo, lo más importante, conseguir que al final todo el mundo al que se integra entienda que ya es Ontime y que se tiene que sentir lo antes posible como en casa, y si es posible, mejor. Todos los años analizamos unas 80 compañías con visos de ver las sinergias que nos pueden generar en nuestro proyecto.
- ¿Cómo ha afrontado ese crecimiento desde el punto de vista del capital?
- Hemos hecho ya tres ampliaciones de capital y vamos a seguir haciendo las que sean necesarias para acompañar el crecimiento de nuestra compañía.
- ¿Qué posición de mercado ocupan?
- Somos indiscutiblemente el primer operador en carga completa en FTL en Iberia. En Marruecos somos el primer operador. En lo que se refiere a logística integral, estamos en la tercera posición en Iberia, tras DHL y Logista.
- Tienen cuatro grandes ranas de actividad: grupaje, P&P, las actividades logísticas complementarias y la carga completa. ¿Cuánto pesa cada una?
- Depende del momento. Durante muchos años, nuestro negocio de carga completa ha predominado sobre los demás. Pero es un negocio que, de forma mal entendida, igual que el courrier, tiene un margen muy estrecho. Y eso tiene que corregirse. No hay camiones y hay muchas dificultades para prestar servicio de carga completa y ese pequeño margen tiene que crecer. O sea, los precios en el FTL se van a incrementar por el mercado. Conforme han ido pasando los años y las líneas de negocio más rentables, como el P&P o la logística, han generado volumen, han tirado de nuestro margen hacia arriba y han diluido la carga completa,
- Perdón, ¿faltan camiones?
- Sí, hay un problema de acceso a la profesión y un problema de falta de camiones. Todos los veranos, y te podría decir que cada año es peor, hay menos camiones en el mercado. Se lo decimos a nuestros clientes: lo importante ahora, mucho más que el precio, es garantizar el servicio porque no hay camiones.
- ¿Y por qué esa falta de camiones?
- En Ontime intentamos llamar las cosas por su nombre. Somos la compañía con mayor flota eléctrica de este país, pero el camión eléctrico lo ponemos sólo donde es eficiente. Un ejemplo: si vamos de Madrid a Barcelona y tardo ocho horas en cargar la máquina, ya no la pueden usar dos compañeros, sólo habría un turno y eso no es sostenible. Tengo que cargar más rápido, que tener máquinas más eficientes, infraestructura propia que pueda soportar esos vehículos sostenibles… Y todo esto es un conjunto de cosas que el sector tiene que empezar a enseñar a la sociedad para que vea el tremendo impacto de la logística en el mundo económico a todos los niveles. Sólo entonces ese camión eléctrico podrá competir con uno de combustible, que además emiten muy poco porque son Euro6 avanzados.
- Habla también del difícil acceso a la profesión. ¿A qué se refiere?
- Creo que a nivel patronal no hemos sabido hacer atractivo el sector. Por ejemplo: estamos en Villaverde, en Madrid, una zona con más paro que otras. Y estoy convencido de que muchas chicas que buscan trabajo aquí lo hacen en un súper, de reponedoras o cajeras. Pero si supieran lo que se gana en este sector y las condiciones de acceso, estoy convencido de que atraeríamos a muchas más. Igual que a hombres. Creo que el sector no se está sabiendo vender y por eso vamos a impulsar una escuela sectorial.
- ¿Una escuela sectorial?
- Sí. Nos entendemos líderes del sector y, como tal queremos devolver a la sociedad y ayudar al sector a crecer, y vamos a impulsar una escuela, no nuestra, sectorial, para facilitar el acceso y la profesionalización del sector, que ha estado abandonada.
- ¿Les cuesta contratar?
- A nosotros no pero porque trabajamos muchísimo esto. Hemos pasado por épocas en las que la gente no quería trabajar aquí. Hubo un tiempo que pensábamos que el acierto era pagar menos. Nadie es perfecto, aprendimos de ello.
- Inician su expansión europea en un momento geopolítico complicado…
- Cierto, pero cuando haces logística integral, una rama compensa otra. Nuestra expansión en Europa, al estar basada en un modelo de cesión de marca, requiere menos CAPEX. Todo lo que está pasando tenderá a estabilizarse, pero también está generando una oportunidad muy importante en Europa.
- ¿Para ustedes también?
- Ante este problema geopolítico, Europa está planteando una inversión importante en defensa, y eso va a logística en gran medida. Cuando la gente piensa en defensa, piensa en balas, cañones, pero es también tecnología, satétiles… Hay muchísimo negocio que se va a generar en Europa.
- ¿Cabe esperar movimientos en el accionariado ante su expansión internacional?
- Somos una compañía de capital 100% español, con un accionista principal que soy yo, que tiene el 70%. Y luego el resto son grandes financieros, grandes personajes del mundo económico ibérico, que han creído en este proyecto. Estamos dispuestos a seguir acompañando el crecimiento con sentido común. Sabemos que hay mucho interés por entrar en el capital y están abiertas todas las fórmulas del mercado financiero, como los fondos, pero ahora mismo ni las pensamos. Creemos que nuestro modelo puede escalar a nivel europeo como mínimo, y convertirnos en una compañía de más de 5.000 millones que acabe cotizando en bolsa. Lo importante es que el principal accionista de esa compañía, que soy yo, no cree en las compañías familiares.
- ¿Que no cree en la empresa familiar?
- Me refiero a que creo que las personas tenemos un papel en un momento determinado. Y creo de verdad que las compañías son entes jurídicos independientes y con personalidad propia. Llegado el momento, me encantaría poder dar un paso a un lado y que venga alguien hacerlo mejor que yo. No hay una vocación de permanencia patrimonialista ni capitalista en la compañía.
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