Me gustaría que echara la vista atrás. Kutxabank absorbe a Cajasur quince años después de la llegada de BBK por su intervención a la que era caja de la Iglesia. ¿Qué han aprendido con la experiencia de Cajasur?-Fue la primera operación societaria que se hacía en el grupo en muchísimos años. Y la verdad es que hemos aprendido muchísimas cosas. En primer lugar, nos facilitó mucho la operación posterior de integración de las cajas vascas. Supimos cuál era el camino crítico e ideal a realizar. Pero el gran aprendizaje creo que ha sido que nuestro modelo, un modelo de banca local, cercano, pero que compite de manera global, funciona en cualquier entorno geográfico. Nos encontramos una sociedad y una forma de hacer banca que obedecía al potencial que buscábamos, y aplicando nuestro modelo, había potencial de desarrollo.Noticia Relacionada entidades financieras estandar No Kutxabank hace oficial la absorción de Cajasur en su web desde este 1 de octubre Baltasar López Su propietaria avanza en el proceso anunciado en abril y que debe culminar en el primer cuatrimestre de 2026-¿Ese modelo local, no está cada vez más comprometido en un entorno donde la concentración prima? Véase la opa de BBVA a Sabadell…-Diría que todo lo contrario. Es una fórmula ganadora. Es cierto que el mercado se complica cada vez más, no sólo por el tamaño sino porque entran distintos actores no financieros a competir frente a los que tenemos que defender nuestro negocio. Es una ventaja que haya competencia y dinamismo porque nos obliga a mejorar cada día. Nuestro modelo de capacidad de estar cerca de la sociedad, del mercado, de los clientes y con una dimensión y ser capaces de competir de tú a tú con cualquier agente, nos permite ser optimistas a futuro. -Tras el visto bueno del Ministerio de Economía, la fusión societaria de Cajasur es un hecho. Si nos ponemos en la cabeza de un cliente, ¿cuánto cree que le puede durar los recelos?-Agradecería que nuestros clientes que nos han sido fieles en momentos mucho más complicados que éste siguieran así. Y recordemos hace quince años cuando nos encontramos una entidad muy problemática, muy maltrecha, en quiebra y que pese a todo, pues supo conservar con el compromiso del equipo nuestra entidad. Y también el apoyo de todo el grupo, pues supo mantenerse fiel a la entidad. Por tanto, en un momento como el actual, que es mucho más sosegado en el que la entidad y el grupo están en una situación magnífica en términos de solvencia, salud financiera o modelo de negocio para nuestros clientes, creemos que este pequeño cambio va a ser algo que van a aceptar con mucha naturalidad. Como un proceso lógico y esperanzador, porque van a conservar todo lo bueno que tiene el actual Cajasur, presente en todos los ámbitos de Córdoba y de Andalucía. Con un grupo detrás que le va a dar mucha más potencia y modernidad.¿Fusiones? «No buscamos ninguna operación inorgánica. Si hubiese la oportunidad, lógicamente la estudiaríamos, pero no está en nuestra hoja de ruta»-Habla usted de fidelidad. Los números no engañan: una de cada dos pensiones en Córdoba están en su banco. Esa fidelidad atrajo a BBK entonces en la subasta de 2010. Pero esa tras esa fidelidad hay una clientela de avanzada edad se da de bruces con la ‘revolución’ digital. ¿Cómo van a casar esto?-Lo hemos venido casando desde todo este tiempo. La imagen que podemos tener es de una entidad que opera con gente mayor. Pero a la vez tenemos una tasa de penetración con jóvenes muy alta, también con edades intermedias. En el mundo de las familias y los particulares somos una entidad hegemónica en cualquier edad y renta en Córdoba y el País Vasco. Tenemos una tasa de clientes digitales entre la gente mayor muy alta, comparado con la media del sector porque acompañamos y no empujamos al cliente. Hacemos pedagogía con ellos. Entendemos que hay personas más mayores que tienen dificultades para familiarizarse con lo digital y no queremos que nadie se quede atrás. En Córdoba damos atención física al 98% de la población. -Por su recorrido en Córdoba, ¿cómo ven la situación económica de la provincia?-Vemos que es una provincia de grandes posibilidades y realidades. Vemos dinamismo en la sociedad cordobesa, en la empresa, en las instituciones y en la población. Hay proyectos que son prometedores, por ejemplo, observamos con mucho interés el proyecto del polo de defensa. Estamos detrás además de todas las grandes iniciativas privadas o también públicas que pueda haber en pro de la economía cordobesa. No nos limitamos a hacer negocio con clientes, sino que también intentamos promover la actividad y el progreso económico. Suponemos más del 10% del PIB de Córdoba.-En este escenario hay una inquietante debilidad, como es la despoblación. En los últimos años Córdoba encabeza esa tendencia en España…-Es cierto. Como provincia hay una pérdida de población, pero la capital está ganando. El saldo en ese sentido es bastante neutro y también vemos que es una provincia poco permeable a la inmigración externa. No es la dinámica propia que están siguiendo otras provincias, pero en todo caso, creemos que eso es algo que se puede resolver. Córdoba puede converger con mucha facilidad en cuanto a flujos migratorios. Es una provincia que está muy bien situada y comunicada. cerca de polos de desarrollo tanto a nivel andaluz como a nivel nacional y creo que puede sacar muchísimo partido de ello. Además de los nuevos fenómenos de vida y de trabajo que están eclosionando. Hablo del teletrabajo, tiene un clima interesante, tiene una oferta cultural interesante y es un destino muy atractivo para que profesionales quieran ubicarse y trabajar desde aquí.Crecimiento por Andalucía-¿Cuál va a ser el papel futuro de la Fundación Cajasur?-Va a ser un papel igual de importante. Para nosotros Córdoba es una comunidad de origen y por tanto ese sello mantendrá la presencia y la vigencia de la fundación implicándonos. Durante 2024 promovió cerca de 250 proyectos de todo tipo: sociales, culturales, colectivos vulnerables pero también hacia una actividad cultural muy importante. Desarrollando su actividad más allá de la geografía cordobesa y con presencia activa en Andalucía. El año pasado llegamos a impactar en positivo en más de 170.000 andaluces. La fundación seguirá siendo un dinamizador de la vida social y cultural.La nueva etapa «Los clientes van a conservar todo lo bueno que tiene el actual Cajasur con un grupo detrás que le va a dar mucha más potencia y modernidad»-De un tiempo a esta parte vienen poniendo el foco en en el crecimiento en Andalucía. Han avanzado que quieren ganar 20.000 clientes y un 11 por ciento más de cartera crediticia, entre otros indicadores. ¿Qué ventajas y qué inconvenientes tiene ahora mismo Andalucía?-Inconvenientes veo pocos por no decir ninguno y ventajas desde luego muchísimas. Andalucía es una región vibrante y muy dinámica. Tiene proyección, proyectos y tiene además vocación de reivindicar su papel, el que le corresponde en la economía española y europea. Y en ese sentido vemos una oportunidad muy grande para nosotros que además estamos arraigados en Andalucía. Reivindicamos el legado que supone los 150 años de Cajasur y aspiramos al futuro.Oportunidades para Córdoba «Puede converger con facilidad en los flujos migratorios. Está muy bien situada y comunicada»-¿Qué zonas han delimitado como prioridad en este crecimiento?-Además de Córdoba y Jaén tenemos una presencia importante y creciente en Málaga y Sevilla. Pero no renunciamos a ninguna otra provincia. Sí vemos que por dimensión, por tamaño de población y por proyectos de empresa y crecimiento, Málaga y Sevilla van a erigirse en lugares importantes en los que centrar nuestros esfuerzos, pero sin descuidar ninguna otra provincia. Y por supuesto, Córdoba como joya de la corona.-El andaluz es un mercado financiero donde la presencia de Caixa es potente, una abierta competencia…-Hay que entrar en una pelea inteligente. Desde luego, la competencia siempre es antipática a corto plazo, pero es beneficiosa a medio y largo plazo porque no se obliga a ser mejores. El que el cliente pueda elegir hace que exija y no se conforme con cualquier cosa. Es bueno que tengamos una competencia fuerte en Andalucía de la mano de CaixaBank o de cualquier otro actor como las fintechs o grandes empresas tecnológicas que buscan entrar en la cadena de valor del cliente. Nuestra receta es clara: tener unas condiciones competitivas, procesos ágiles y cercanía, tanto física como, sobre todo, emocional. Que nuestros gestores sean accesibles en cualquier momento.-Ustedes son actores principales para traer inversión a Andalucía. ¿Creen que se está produciendo una llegada importante de inversores?-Sí, lo estamos percibiendo y, de hecho, somos parte también de la financiación de ese tipo de proyectos. La operación de integración de Kutxa bank y Cajasur va a suponer que tengamos mucha más capacidad de llegada a las empresas con capacidad de crédito y conocimiento, pero también a los particulares. El tamaño que tenía Cajasur por sí mismo empezaba a ser insuficiente para poder acompañar, como es debido, proyectos de financiación a grandes empresas o a instituciones como la Junta. -¿Hay sectores económicos en esta estrategia de ustedes hacia Andalucía donde van a poner más foco?-Vemos cómo se consolida el polo aeronáutico en Sevilla, todo el mundo de la innovación de Málaga y, por supuesto, en Córdoba, todo lo relacionado con la defensa, un sector de altas inversiones públicas y privadas.El foco en Andalucía «Es una región vibrante y muy dinámica. Tiene proyección, proyectos y vocación de reivindicar su papel»-¿Y el sector inmobiliario cómo lo ven ahora en Andalucía? Han sido muy escrupulosos en este sector…-Hemos sido cautelosos, pero hemos apostado claramente por el sector. Se nos reconoce como un referente en materia hipotecaria, desde luego en Andalucía, pero también en el resto de territorios en los que operamos Tenemos una cuota de mercado muy significativa en las zonas locales de las que procedemos y allí donde operamos. Hemos aplicado un medio de riesgo bastante riguroso y, a pesar de ser muy activos en este mundo, no nos hemos llevado los disgustos ni los sustos que se han llevado otras entidades. Y diría que sí que somos un agente activo en financiación de promociones inmobiliarias, pero, desde luego, muy selectivos con el riesgo. Estamos financiando este año un 70% más de viviendas finales.Fusiones y compras-Con lo cual, esto va a tener continuidad en Andalucía…-Desde luego. Además, ahora se da la circunstancia de que en el mercado de la vivienda hay un desequilibrio entre oferta y demanda. Hay una demanda pujante, pero la oferta es insuficiente, con lo que las operaciones de promoción tienen a su favor, en esta coyuntura, que van a tener mercados. Y se ejecutan como es debido, haciendo bien los números. -Los datos macroeconómicos señalan que España va bien, sin embargo, las quejas ciudadanas son otras. ¿En qué punto estamos?-Compartimos esa visión de que las previsiones, al menos a corto plazo, de la economía española son buenas y, además, se están revisando a la alza. Y en el consumo, nosotros lo vemos en nuestro día a día, la financiación está fuerte. Además, hay una demanda solvente del consumo, y eso es una muy buena noticia para la economía, para las familias y también para las entidades financieras. Lo que explica esa buena salud es el mercado laboral. La tasa de paro está bajando de manera consistente. También la demanda de vivienda es otro indicador.-Con la opa hostil de BBVA a Sabadell abierta, ¿a ustedes les ha llegado el aullido del lobo?-No, no, en absoluto. La OPA la estamos viendo desde cierta distancia. Lo vemos desde el respecto de la neutralidad. Somos ya pocos actores en el mundo financiero. Hace 15ó 20 años éramos más de 50 entidades y nos hemos quedado muy poquitas relevantes. Y generalmente, los procesos de integración tienen más que ver con coyunturas de malos resultados, de dificultades en el sector, y ahora estamos justo en el lado contrario. Hay un entorno con tipos equilibrados, demanda de crédito y, por tanto, no es el momento más propicio para este tipo de operaciones. Hemos lanzado un plan estratégico a tres años y controlamos un crecimiento orgánico basado en nuestras propias capacidades. No estamos buscando ninguna operación inorgánica. Si hubiese la oportunidad, lógicamente la estudiaríamos, pero no forma parte de nuestra hoja de ruta definida. Me gustaría que echara la vista atrás. Kutxabank absorbe a Cajasur quince años después de la llegada de BBK por su intervención a la que era caja de la Iglesia. ¿Qué han aprendido con la experiencia de Cajasur?-Fue la primera operación societaria que se hacía en el grupo en muchísimos años. Y la verdad es que hemos aprendido muchísimas cosas. En primer lugar, nos facilitó mucho la operación posterior de integración de las cajas vascas. Supimos cuál era el camino crítico e ideal a realizar. Pero el gran aprendizaje creo que ha sido que nuestro modelo, un modelo de banca local, cercano, pero que compite de manera global, funciona en cualquier entorno geográfico. Nos encontramos una sociedad y una forma de hacer banca que obedecía al potencial que buscábamos, y aplicando nuestro modelo, había potencial de desarrollo.Noticia Relacionada entidades financieras estandar No Kutxabank hace oficial la absorción de Cajasur en su web desde este 1 de octubre Baltasar López Su propietaria avanza en el proceso anunciado en abril y que debe culminar en el primer cuatrimestre de 2026-¿Ese modelo local, no está cada vez más comprometido en un entorno donde la concentración prima? Véase la opa de BBVA a Sabadell…-Diría que todo lo contrario. Es una fórmula ganadora. Es cierto que el mercado se complica cada vez más, no sólo por el tamaño sino porque entran distintos actores no financieros a competir frente a los que tenemos que defender nuestro negocio. Es una ventaja que haya competencia y dinamismo porque nos obliga a mejorar cada día. Nuestro modelo de capacidad de estar cerca de la sociedad, del mercado, de los clientes y con una dimensión y ser capaces de competir de tú a tú con cualquier agente, nos permite ser optimistas a futuro. -Tras el visto bueno del Ministerio de Economía, la fusión societaria de Cajasur es un hecho. Si nos ponemos en la cabeza de un cliente, ¿cuánto cree que le puede durar los recelos?-Agradecería que nuestros clientes que nos han sido fieles en momentos mucho más complicados que éste siguieran así. Y recordemos hace quince años cuando nos encontramos una entidad muy problemática, muy maltrecha, en quiebra y que pese a todo, pues supo conservar con el compromiso del equipo nuestra entidad. Y también el apoyo de todo el grupo, pues supo mantenerse fiel a la entidad. Por tanto, en un momento como el actual, que es mucho más sosegado en el que la entidad y el grupo están en una situación magnífica en términos de solvencia, salud financiera o modelo de negocio para nuestros clientes, creemos que este pequeño cambio va a ser algo que van a aceptar con mucha naturalidad. Como un proceso lógico y esperanzador, porque van a conservar todo lo bueno que tiene el actual Cajasur, presente en todos los ámbitos de Córdoba y de Andalucía. Con un grupo detrás que le va a dar mucha más potencia y modernidad.¿Fusiones? «No buscamos ninguna operación inorgánica. Si hubiese la oportunidad, lógicamente la estudiaríamos, pero no está en nuestra hoja de ruta»-Habla usted de fidelidad. Los números no engañan: una de cada dos pensiones en Córdoba están en su banco. Esa fidelidad atrajo a BBK entonces en la subasta de 2010. Pero esa tras esa fidelidad hay una clientela de avanzada edad se da de bruces con la ‘revolución’ digital. ¿Cómo van a casar esto?-Lo hemos venido casando desde todo este tiempo. La imagen que podemos tener es de una entidad que opera con gente mayor. Pero a la vez tenemos una tasa de penetración con jóvenes muy alta, también con edades intermedias. En el mundo de las familias y los particulares somos una entidad hegemónica en cualquier edad y renta en Córdoba y el País Vasco. Tenemos una tasa de clientes digitales entre la gente mayor muy alta, comparado con la media del sector porque acompañamos y no empujamos al cliente. Hacemos pedagogía con ellos. Entendemos que hay personas más mayores que tienen dificultades para familiarizarse con lo digital y no queremos que nadie se quede atrás. En Córdoba damos atención física al 98% de la población. -Por su recorrido en Córdoba, ¿cómo ven la situación económica de la provincia?-Vemos que es una provincia de grandes posibilidades y realidades. Vemos dinamismo en la sociedad cordobesa, en la empresa, en las instituciones y en la población. Hay proyectos que son prometedores, por ejemplo, observamos con mucho interés el proyecto del polo de defensa. Estamos detrás además de todas las grandes iniciativas privadas o también públicas que pueda haber en pro de la economía cordobesa. No nos limitamos a hacer negocio con clientes, sino que también intentamos promover la actividad y el progreso económico. Suponemos más del 10% del PIB de Córdoba.-En este escenario hay una inquietante debilidad, como es la despoblación. En los últimos años Córdoba encabeza esa tendencia en España…-Es cierto. Como provincia hay una pérdida de población, pero la capital está ganando. El saldo en ese sentido es bastante neutro y también vemos que es una provincia poco permeable a la inmigración externa. No es la dinámica propia que están siguiendo otras provincias, pero en todo caso, creemos que eso es algo que se puede resolver. Córdoba puede converger con mucha facilidad en cuanto a flujos migratorios. Es una provincia que está muy bien situada y comunicada. cerca de polos de desarrollo tanto a nivel andaluz como a nivel nacional y creo que puede sacar muchísimo partido de ello. Además de los nuevos fenómenos de vida y de trabajo que están eclosionando. Hablo del teletrabajo, tiene un clima interesante, tiene una oferta cultural interesante y es un destino muy atractivo para que profesionales quieran ubicarse y trabajar desde aquí.Crecimiento por Andalucía-¿Cuál va a ser el papel futuro de la Fundación Cajasur?-Va a ser un papel igual de importante. Para nosotros Córdoba es una comunidad de origen y por tanto ese sello mantendrá la presencia y la vigencia de la fundación implicándonos. Durante 2024 promovió cerca de 250 proyectos de todo tipo: sociales, culturales, colectivos vulnerables pero también hacia una actividad cultural muy importante. Desarrollando su actividad más allá de la geografía cordobesa y con presencia activa en Andalucía. El año pasado llegamos a impactar en positivo en más de 170.000 andaluces. La fundación seguirá siendo un dinamizador de la vida social y cultural.La nueva etapa «Los clientes van a conservar todo lo bueno que tiene el actual Cajasur con un grupo detrás que le va a dar mucha más potencia y modernidad»-De un tiempo a esta parte vienen poniendo el foco en en el crecimiento en Andalucía. Han avanzado que quieren ganar 20.000 clientes y un 11 por ciento más de cartera crediticia, entre otros indicadores. ¿Qué ventajas y qué inconvenientes tiene ahora mismo Andalucía?-Inconvenientes veo pocos por no decir ninguno y ventajas desde luego muchísimas. Andalucía es una región vibrante y muy dinámica. Tiene proyección, proyectos y tiene además vocación de reivindicar su papel, el que le corresponde en la economía española y europea. Y en ese sentido vemos una oportunidad muy grande para nosotros que además estamos arraigados en Andalucía. Reivindicamos el legado que supone los 150 años de Cajasur y aspiramos al futuro.Oportunidades para Córdoba «Puede converger con facilidad en los flujos migratorios. Está muy bien situada y comunicada»-¿Qué zonas han delimitado como prioridad en este crecimiento?-Además de Córdoba y Jaén tenemos una presencia importante y creciente en Málaga y Sevilla. Pero no renunciamos a ninguna otra provincia. Sí vemos que por dimensión, por tamaño de población y por proyectos de empresa y crecimiento, Málaga y Sevilla van a erigirse en lugares importantes en los que centrar nuestros esfuerzos, pero sin descuidar ninguna otra provincia. Y por supuesto, Córdoba como joya de la corona.-El andaluz es un mercado financiero donde la presencia de Caixa es potente, una abierta competencia…-Hay que entrar en una pelea inteligente. Desde luego, la competencia siempre es antipática a corto plazo, pero es beneficiosa a medio y largo plazo porque no se obliga a ser mejores. El que el cliente pueda elegir hace que exija y no se conforme con cualquier cosa. Es bueno que tengamos una competencia fuerte en Andalucía de la mano de CaixaBank o de cualquier otro actor como las fintechs o grandes empresas tecnológicas que buscan entrar en la cadena de valor del cliente. Nuestra receta es clara: tener unas condiciones competitivas, procesos ágiles y cercanía, tanto física como, sobre todo, emocional. Que nuestros gestores sean accesibles en cualquier momento.-Ustedes son actores principales para traer inversión a Andalucía. ¿Creen que se está produciendo una llegada importante de inversores?-Sí, lo estamos percibiendo y, de hecho, somos parte también de la financiación de ese tipo de proyectos. La operación de integración de Kutxa bank y Cajasur va a suponer que tengamos mucha más capacidad de llegada a las empresas con capacidad de crédito y conocimiento, pero también a los particulares. El tamaño que tenía Cajasur por sí mismo empezaba a ser insuficiente para poder acompañar, como es debido, proyectos de financiación a grandes empresas o a instituciones como la Junta. -¿Hay sectores económicos en esta estrategia de ustedes hacia Andalucía donde van a poner más foco?-Vemos cómo se consolida el polo aeronáutico en Sevilla, todo el mundo de la innovación de Málaga y, por supuesto, en Córdoba, todo lo relacionado con la defensa, un sector de altas inversiones públicas y privadas.El foco en Andalucía «Es una región vibrante y muy dinámica. Tiene proyección, proyectos y vocación de reivindicar su papel»-¿Y el sector inmobiliario cómo lo ven ahora en Andalucía? Han sido muy escrupulosos en este sector…-Hemos sido cautelosos, pero hemos apostado claramente por el sector. Se nos reconoce como un referente en materia hipotecaria, desde luego en Andalucía, pero también en el resto de territorios en los que operamos Tenemos una cuota de mercado muy significativa en las zonas locales de las que procedemos y allí donde operamos. Hemos aplicado un medio de riesgo bastante riguroso y, a pesar de ser muy activos en este mundo, no nos hemos llevado los disgustos ni los sustos que se han llevado otras entidades. Y diría que sí que somos un agente activo en financiación de promociones inmobiliarias, pero, desde luego, muy selectivos con el riesgo. Estamos financiando este año un 70% más de viviendas finales.Fusiones y compras-Con lo cual, esto va a tener continuidad en Andalucía…-Desde luego. Además, ahora se da la circunstancia de que en el mercado de la vivienda hay un desequilibrio entre oferta y demanda. Hay una demanda pujante, pero la oferta es insuficiente, con lo que las operaciones de promoción tienen a su favor, en esta coyuntura, que van a tener mercados. Y se ejecutan como es debido, haciendo bien los números. -Los datos macroeconómicos señalan que España va bien, sin embargo, las quejas ciudadanas son otras. ¿En qué punto estamos?-Compartimos esa visión de que las previsiones, al menos a corto plazo, de la economía española son buenas y, además, se están revisando a la alza. Y en el consumo, nosotros lo vemos en nuestro día a día, la financiación está fuerte. Además, hay una demanda solvente del consumo, y eso es una muy buena noticia para la economía, para las familias y también para las entidades financieras. Lo que explica esa buena salud es el mercado laboral. La tasa de paro está bajando de manera consistente. También la demanda de vivienda es otro indicador.-Con la opa hostil de BBVA a Sabadell abierta, ¿a ustedes les ha llegado el aullido del lobo?-No, no, en absoluto. La OPA la estamos viendo desde cierta distancia. Lo vemos desde el respecto de la neutralidad. Somos ya pocos actores en el mundo financiero. Hace 15ó 20 años éramos más de 50 entidades y nos hemos quedado muy poquitas relevantes. Y generalmente, los procesos de integración tienen más que ver con coyunturas de malos resultados, de dificultades en el sector, y ahora estamos justo en el lado contrario. Hay un entorno con tipos equilibrados, demanda de crédito y, por tanto, no es el momento más propicio para este tipo de operaciones. Hemos lanzado un plan estratégico a tres años y controlamos un crecimiento orgánico basado en nuestras propias capacidades. No estamos buscando ninguna operación inorgánica. Si hubiese la oportunidad, lógicamente la estudiaríamos, pero no forma parte de nuestra hoja de ruta definida.
Me gustaría que echara la vista atrás. Kutxabank absorbe a Cajasur quince años después de la llegada de BBK por su intervención a la que era caja de la Iglesia. ¿Qué han aprendido con la experiencia de Cajasur?
-Fue la primera operación societaria … que se hacía en el grupo en muchísimos años. Y la verdad es que hemos aprendido muchísimas cosas. En primer lugar, nos facilitó mucho la operación posterior de integración de las cajas vascas. Supimos cuál era el camino crítico e ideal a realizar. Pero el gran aprendizaje creo que ha sido que nuestro modelo, un modelo de banca local, cercano, pero que compite de manera global, funciona en cualquier entorno geográfico. Nos encontramos una sociedad y una forma de hacer banca que obedecía al potencial que buscábamos, y aplicando nuestro modelo, había potencial de desarrollo.
-¿Ese modelo local, no está cada vez más comprometido en un entorno donde la concentración prima? Véase la opa de BBVA a Sabadell…
-Diría que todo lo contrario. Es una fórmula ganadora. Es cierto que el mercado se complica cada vez más, no sólo por el tamaño sino porque entran distintos actores no financieros a competir frente a los que tenemos que defender nuestro negocio. Es una ventaja que haya competencia y dinamismo porque nos obliga a mejorar cada día. Nuestro modelo de capacidad de estar cerca de la sociedad, del mercado, de los clientes y con una dimensión y ser capaces de competir de tú a tú con cualquier agente, nos permite ser optimistas a futuro.
-Tras el visto bueno del Ministerio de Economía, la fusión societaria de Cajasur es un hecho. Si nos ponemos en la cabeza de un cliente, ¿cuánto cree que le puede durar los recelos?
-Agradecería que nuestros clientes que nos han sido fieles en momentos mucho más complicados que éste siguieran así. Y recordemos hace quince años cuando nos encontramos una entidad muy problemática, muy maltrecha, en quiebra y que pese a todo, pues supo conservar con el compromiso del equipo nuestra entidad. Y también el apoyo de todo el grupo, pues supo mantenerse fiel a la entidad. Por tanto, en un momento como el actual, que es mucho más sosegado en el que la entidad y el grupo están en una situación magnífica en términos de solvencia, salud financiera o modelo de negocio para nuestros clientes, creemos que este pequeño cambio va a ser algo que van a aceptar con mucha naturalidad. Como un proceso lógico y esperanzador, porque van a conservar todo lo bueno que tiene el actual Cajasur, presente en todos los ámbitos de Córdoba y de Andalucía. Con un grupo detrás que le va a dar mucha más potencia y modernidad.
¿Fusiones?
«No buscamos ninguna operación inorgánica. Si hubiese la oportunidad, lógicamente la estudiaríamos, pero no está en nuestra hoja de ruta»
-Habla usted de fidelidad. Los números no engañan: una de cada dos pensiones en Córdoba están en su banco. Esa fidelidad atrajo a BBK entonces en la subasta de 2010. Pero esa tras esa fidelidad hay una clientela de avanzada edad se da de bruces con la ‘revolución’ digital. ¿Cómo van a casar esto?
-Lo hemos venido casando desde todo este tiempo. La imagen que podemos tener es de una entidad que opera con gente mayor. Pero a la vez tenemos una tasa de penetración con jóvenes muy alta, también con edades intermedias. En el mundo de las familias y los particulares somos una entidad hegemónica en cualquier edad y renta en Córdoba y el País Vasco. Tenemos una tasa de clientes digitales entre la gente mayor muy alta, comparado con la media del sector porque acompañamos y no empujamos al cliente. Hacemos pedagogía con ellos. Entendemos que hay personas más mayores que tienen dificultades para familiarizarse con lo digital y no queremos que nadie se quede atrás. En Córdoba damos atención física al 98% de la población.
-Por su recorrido en Córdoba, ¿cómo ven la situación económica de la provincia?
-Vemos que es una provincia de grandes posibilidades y realidades. Vemos dinamismo en la sociedad cordobesa, en la empresa, en las instituciones y en la población. Hay proyectos que son prometedores, por ejemplo, observamos con mucho interés el proyecto del polo de defensa. Estamos detrás además de todas las grandes iniciativas privadas o también públicas que pueda haber en pro de la economía cordobesa. No nos limitamos a hacer negocio con clientes, sino que también intentamos promover la actividad y el progreso económico. Suponemos más del 10% del PIB de Córdoba.
-En este escenario hay una inquietante debilidad, como es la despoblación. En los últimos años Córdoba encabeza esa tendencia en España…
-Es cierto. Como provincia hay una pérdida de población, pero la capital está ganando. El saldo en ese sentido es bastante neutro y también vemos que es una provincia poco permeable a la inmigración externa. No es la dinámica propia que están siguiendo otras provincias, pero en todo caso, creemos que eso es algo que se puede resolver. Córdoba puede converger con mucha facilidad en cuanto a flujos migratorios. Es una provincia que está muy bien situada y comunicada. cerca de polos de desarrollo tanto a nivel andaluz como a nivel nacional y creo que puede sacar muchísimo partido de ello. Además de los nuevos fenómenos de vida y de trabajo que están eclosionando. Hablo del teletrabajo, tiene un clima interesante, tiene una oferta cultural interesante y es un destino muy atractivo para que profesionales quieran ubicarse y trabajar desde aquí.
Crecimiento por Andalucía
-¿Cuál va a ser el papel futuro de la Fundación Cajasur?
-Va a ser un papel igual de importante. Para nosotros Córdoba es una comunidad de origen y por tanto ese sello mantendrá la presencia y la vigencia de la fundación implicándonos. Durante 2024 promovió cerca de 250 proyectos de todo tipo: sociales, culturales, colectivos vulnerables pero también hacia una actividad cultural muy importante. Desarrollando su actividad más allá de la geografía cordobesa y con presencia activa en Andalucía. El año pasado llegamos a impactar en positivo en más de 170.000 andaluces. La fundación seguirá siendo un dinamizador de la vida social y cultural.
La nueva etapa
«Los clientes van a conservar todo lo bueno que tiene el actual Cajasur con un grupo detrás que le va a dar mucha más potencia y modernidad»
-De un tiempo a esta parte vienen poniendo el foco en en el crecimiento en Andalucía. Han avanzado que quieren ganar 20.000 clientes y un 11 por ciento más de cartera crediticia, entre otros indicadores. ¿Qué ventajas y qué inconvenientes tiene ahora mismo Andalucía?
-Inconvenientes veo pocos por no decir ninguno y ventajas desde luego muchísimas. Andalucía es una región vibrante y muy dinámica. Tiene proyección, proyectos y tiene además vocación de reivindicar su papel, el que le corresponde en la economía española y europea. Y en ese sentido vemos una oportunidad muy grande para nosotros que además estamos arraigados en Andalucía. Reivindicamos el legado que supone los 150 años de Cajasur y aspiramos al futuro.
Oportunidades para Córdoba
«Puede converger con facilidad en los flujos migratorios. Está muy bien situada y comunicada»
-¿Qué zonas han delimitado como prioridad en este crecimiento?
-Además de Córdoba y Jaén tenemos una presencia importante y creciente en Málaga y Sevilla. Pero no renunciamos a ninguna otra provincia. Sí vemos que por dimensión, por tamaño de población y por proyectos de empresa y crecimiento, Málaga y Sevilla van a erigirse en lugares importantes en los que centrar nuestros esfuerzos, pero sin descuidar ninguna otra provincia. Y por supuesto, Córdoba como joya de la corona.
-El andaluz es un mercado financiero donde la presencia de Caixa es potente, una abierta competencia…
-Hay que entrar en una pelea inteligente. Desde luego, la competencia siempre es antipática a corto plazo, pero es beneficiosa a medio y largo plazo porque no se obliga a ser mejores. El que el cliente pueda elegir hace que exija y no se conforme con cualquier cosa. Es bueno que tengamos una competencia fuerte en Andalucía de la mano de CaixaBank o de cualquier otro actor como las fintechs o grandes empresas tecnológicas que buscan entrar en la cadena de valor del cliente. Nuestra receta es clara: tener unas condiciones competitivas, procesos ágiles y cercanía, tanto física como, sobre todo, emocional. Que nuestros gestores sean accesibles en cualquier momento.
-Ustedes son actores principales para traer inversión a Andalucía. ¿Creen que se está produciendo una llegada importante de inversores?
-Sí, lo estamos percibiendo y, de hecho, somos parte también de la financiación de ese tipo de proyectos. La operación de integración de Kutxa bank y Cajasur va a suponer que tengamos mucha más capacidad de llegada a las empresas con capacidad de crédito y conocimiento, pero también a los particulares. El tamaño que tenía Cajasur por sí mismo empezaba a ser insuficiente para poder acompañar, como es debido, proyectos de financiación a grandes empresas o a instituciones como la Junta.
-¿Hay sectores económicos en esta estrategia de ustedes hacia Andalucía donde van a poner más foco?
-Vemos cómo se consolida el polo aeronáutico en Sevilla, todo el mundo de la innovación de Málaga y, por supuesto, en Córdoba, todo lo relacionado con la defensa, un sector de altas inversiones públicas y privadas.
El foco en Andalucía
«Es una región vibrante y muy dinámica. Tiene proyección, proyectos y vocación de reivindicar su papel»
-¿Y el sector inmobiliario cómo lo ven ahora en Andalucía? Han sido muy escrupulosos en este sector…
-Hemos sido cautelosos, pero hemos apostado claramente por el sector. Se nos reconoce como un referente en materia hipotecaria, desde luego en Andalucía, pero también en el resto de territorios en los que operamos Tenemos una cuota de mercado muy significativa en las zonas locales de las que procedemos y allí donde operamos. Hemos aplicado un medio de riesgo bastante riguroso y, a pesar de ser muy activos en este mundo, no nos hemos llevado los disgustos ni los sustos que se han llevado otras entidades. Y diría que sí que somos un agente activo en financiación de promociones inmobiliarias, pero, desde luego, muy selectivos con el riesgo. Estamos financiando este año un 70% más de viviendas finales.
Fusiones y compras
-Con lo cual, esto va a tener continuidad en Andalucía…
-Desde luego. Además, ahora se da la circunstancia de que en el mercado de la vivienda hay un desequilibrio entre oferta y demanda. Hay una demanda pujante, pero la oferta es insuficiente, con lo que las operaciones de promoción tienen a su favor, en esta coyuntura, que van a tener mercados. Y se ejecutan como es debido, haciendo bien los números.
-Los datos macroeconómicos señalan que España va bien, sin embargo, las quejas ciudadanas son otras. ¿En qué punto estamos?
-Compartimos esa visión de que las previsiones, al menos a corto plazo, de la economía española son buenas y, además, se están revisando a la alza. Y en el consumo, nosotros lo vemos en nuestro día a día, la financiación está fuerte. Además, hay una demanda solvente del consumo, y eso es una muy buena noticia para la economía, para las familias y también para las entidades financieras. Lo que explica esa buena salud es el mercado laboral. La tasa de paro está bajando de manera consistente. También la demanda de vivienda es otro indicador.
-Con la opa hostil de BBVA a Sabadell abierta, ¿a ustedes les ha llegado el aullido del lobo?
-No, no, en absoluto. La OPA la estamos viendo desde cierta distancia. Lo vemos desde el respecto de la neutralidad. Somos ya pocos actores en el mundo financiero. Hace 15ó 20 años éramos más de 50 entidades y nos hemos quedado muy poquitas relevantes. Y generalmente, los procesos de integración tienen más que ver con coyunturas de malos resultados, de dificultades en el sector, y ahora estamos justo en el lado contrario. Hay un entorno con tipos equilibrados, demanda de crédito y, por tanto, no es el momento más propicio para este tipo de operaciones. Hemos lanzado un plan estratégico a tres años y controlamos un crecimiento orgánico basado en nuestras propias capacidades. No estamos buscando ninguna operación inorgánica. Si hubiese la oportunidad, lógicamente la estudiaríamos, pero no forma parte de nuestra hoja de ruta definida.
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