Más Noticias
Mientras otras volvían a la oficina, la empresa ha reforzado su apuesta por la flexibilidad. En la agenda del directivo pesa el empleo más que la IA Leer Mientras otras volvían a la oficina, la empresa ha reforzado su apuesta por la flexibilidad. En la agenda del directivo pesa el empleo más que la IA Leer
Josu Ugarte (Arrasate, 1963) le roba horas al día para leer más de treinta libros al año. Primero porque le gusta y segundo por convicción. Porque el presidente para Iberia de Schneider Electric, multinacional francesa de tecnología energética que emplea a 160.000 personas en el mundo (5.000 en España), tiene una guerra personal contra la «pereza cognitiva», ese acomodo mental que, asegura, la inteligencia artificial puede acentuar. «Escribir es pensar», insiste. Por eso insta a sus directivos a anotar sus reflexiones, para responder con luces largas a la ráfaga de disrupciones en las que la compañía se juega el futuro.
Bajo su presidencia, la compañía ha obtenido por primera vez el premio a la Mejor Empresa para Trabajar. Parte del reconocimiento tiene que ver con la cultura del grupo, pero pesa también la impronta de Ugarte: formado en el corazón del cooperativismo industrial vasco, arrastra un poso humanista que hoy se traduce en alergia a la jerarquía y en una férrea defensa del derecho a discrepar. ¿La prueba? «Aquí no tenemos problemas para reclutar talento».
- Han pasado del puesto 16 al primero. ¿Qué parte del salto viene de Iberia y cuál de la política global del grupo?
- La cultura de la empresa se basa en valores: la inclusión, la profesionalidad, el propósito, la acción, la curiosidad y el trabajo en equipo. Aquí la evaluación de rendimiento de las personas siempre la hacemos en base a esos valores. En los últimos años hemos realizado un montón de acciones, desde la flexibilidad hasta atajar el gap salarial de género. El diferencial, quizás, respecto al año pasado ha sido lanzar Change4IMPACT, un programa para dar a 350 mánager una serie de capacidades para enfrentar este mundo que, para mí, atraviesa el momento más complicado que he visto en mi vida, y tengo ya muchos años.
- ¿Lo dice en general o a nivel laboral?
- En general. Cuando tienes disrupciones tan grandes que llegan a tanta velocidad como las que vivimos ahora, no solo geopolíticas sino también tecnológicas y sociales, las organizaciones se atropellan. Es entonces cuando se producen asimetrías: hay ganadores y perdedores. Lo curioso es que los hay en países, en sectores, en empresas. Por ejemplo, puedes estar en una compañía perdedora en un sector ganador, y viceversa. Para mí lo importante son las personas, donde también va a haber ganadores y perdedores, y los van a determinar el aprendizaje y el pensamiento crítico. Con Change4IMPACT lo que hacemos es capacitar a las personas para liderar, enseñamos a aprender, cómo funciona la memoria, cómo hacer un mapa mental… Si tienes esas capacidades, será más fácil que la incertidumbre no te dé miedo. A mí no me da miedo, porque sabiendo cómo se aprende, con visión estratégica y conociendo los tipos de liderazgo, se puede afrontar cualquier gran transformación: la ambiental, la digital, la comercial, la cultural, la de la IA…
- ¿Y eso cómo se articula?
- Utilizamos la escritura: para tener criterio propio, tienes que escribir. Eso permite pasar del conocimiento tácito al explícito, que sí es escalable. Plasmar los pensamientos, hacer el ejercicio de reflexión, es el gran secreto frente a la IA, que ha estandarizado el conocimiento. Es decir, quieres saber qué ha pasado en cualquier tema y ya está ahí. Ahora lo difícil es tener criterio. Ahí está una de las paradojas de la IA: pensábamos que los jóvenes, por su fluidez digital, se iban a aprovechar más de ella, pero con esto del criterio frente al conocimiento, que ya es estándar, los perfiles sénior cuentan con una ventaja porque tienen la experiencia.
- ¿Cuál es la decisión más relevante, quizás la más incómoda, que ha tomado en materia laboral?
- Mi posición frente a la jerarquía. No soy jerárquico y no lo soy conscientemente: la jerarquía mata la autenticidad. Cuando yo era joven, no podías levantar la voz ni con los profesores ni con nuestros padres ni, por supuesto, en la empresa. Una de las cosas que más me gustan de los jóvenes de ahora es su capacidad para ser auténticos y decir lo que piensan de forma natural.
- ¿Alguna más?
- El aprendizaje no es negociable, el que no quiera aprender lo va a tener muy difícil para trabajar en Schneider Electric porque nos jugamos el futuro. Tampoco lo es la humildad, no me gusta la gente arrogante. Y, por último, el coraje. La transformación es lo que redefine las cosas y para transformar necesitas coraje, porque implica comunicar cambios que afectan directamente a muchas personas.
- ¿Cree en la obligación de discrepar?
- Aquí la discrepancia es abierta. Luego la jerarquía entra porque alguien tiene que tomar la decisión final. Pero, si eres humilde, auténtico y transparente, no hay problema.
- El teletrabajo parecía haber llegado para quedarse, pero en los últimos años muchas empresas han endurecido la vuelta a la oficina. No es su caso. ¿Qué se gana y qué se pierde con la flexibilidad?
- Se gana casi todo. Aquí tenemos tres días de teletrabajo. ¿Son muchos o pocos? Lo que sabemos es que toda nuestra gente lo valora muy bien. Mantenemos dos días de oficina para mantener la relación en los equipos, porque el gran problema de la flexibilidad es perder por completo el contacto y que a uno le dé igual trabajar en una empresa que en otra. La nuestra es una estrategia ganadora y la prueba es que en los últimos cuatro años hemos incorporado a mil personas.
- ¿No sufren los problemas de falta de mano de obra de los que se quejan ampliamente los empresarios?
- Aquí no estamos teniendo dificultades para reclutar talento y, además, nuestra tasa de rotación voluntaria está en el entorno del 3%, una de las más bajas del mercado.
- Algunas empresas del sector están rebajando sus planes de sostenibilidad ahora que la agenda verde ha pasado a un segundo plano político. ¿Creen que todavía pesa el clima a la hora de presentar el currículum?
- Sí. Para los jóvenes, quizás, el principal elemento por el que eligen Schneider Electric es la sostenibilidad. Es cierto que hay empresas que están ralentizando sus objetivos, pero creemos que se equivocan. Esta es una transformación que se va a hacer, así que cuanto antes la hagas, mejor. De hecho, puede tener incidencia en los precios. Los jóvenes aún están más dispuestos a pagar más por un producto sostenible y eso puede llegar a afectar a la rentabilidad.
- Usted ha escrito varios libros de empresa, pero como lector ¿cuál es la obra que más ha marcado su carácter?
- Hay uno, bastante intenso, Teoría U de Otto Scharmer. Habla de la presencia y la conciencia. Al final, para saber lo que uno realmente hace bien hay que tener conciencia. ¿Acaso puedes liderar sin ella? Para liderar hay que conocerse, sobre todo en los tiempos de la inteligencia artificial. La IA puede describirte todo un proceso de venta, pero es el comercial, la persona, quien tiene la experiencia de visitar al cliente, de saber qué decir primero para generar confianza… Eso solo lo saben las personas, y por ello hay que tener autoconciencia.
- El New York Times dedicó a Schneider un artículo hace unos meses. Era algo así como la empresa que cree en la IA para mejorar la productividad de su plantilla, no para reemplazarla. ¿Cómo gestiona el miedo de muchos trabajadores a que los sustituya un robot?
- Hay que intentar conquistar la incertidumbre. No sabemos qué va a pasar, pero nos estamos preparando. En la IA hay tres grandes tendencias: la eficiencia, la capacidad de incorporarla a las propuestas de valor y al modelo comercial, y una tercera que pasa por eliminar intermediarios que no aportan valor. Ahora estamos en la primera, la de la eficiencia. ¿Va a haber áreas donde la IA traiga eficiencias? Bueno, por eso incidimos tanto en el aprendizaje y la autoconciencia. Cada vez más la gente tiene que tener claro qué sabe hacer y nosotros, cuando una persona deje de tener espacio en un área, trataremos de recolocarla.
- ¿Pesan ya más las capacidades que los títulos en las entrevistas de trabajo?
- Sí, el título va a quedar un poco en un segundo plano. El pensamiento crítico, la cercanía con los valores de la empresa o la autenticidad van a pesar más que el título, eso seguro.
- Presidió durante años Corporación Mondragón, una de las cooperativas más grandes del mundo. ¿Qué ha podido traerse de ese modelo a una multinacional cotizada como Schneider?
- Estoy muy ligado a Mondragón. Nací allí, conocí al cura que impulsó todo aquello, mi padre era alumno suyo, y en mi familia son todos cooperativistas. Quizás lo que me he traído es el punto humanista. Para mí las personas son muy importantes, me preocupa muchísimo el empleo, por eso intento por todos los medios seguir creciendo. A veces he tenido que tomar decisiones que no son las que más me gustaban, pero estamos creciendo de forma importante. Independientemente de lo que venga con la IA, parece que vamos a seguir así los próximos años.
- ¿Qué es para usted la productividad? ¿Hacer lo mismo con menos, hacer más con lo mismo o es otra cosa?
- Para mí se trata de vender más con menos costes, pero es que se puede vender mucho más sin hacer despidos. No confío en los despidos masivos por la IA. Nosotros ya estamos en el mundo de la digitalización y el problema que veo es que el 90% de las empresas están lanzando algoritmos de IA partiendo de bases de datos malas, entonces, sus decisiones también van a ser malas. Hablaba antes de las disrupciones que te atropellan, al final es la historia del elefante y los sabios ciegos. Un sabio toca una pata y piensa que es una columna, otro palpa una oreja y cree que es un gran abanico, y el tercero toca la cola y dice que es una cuerda. Esa es la dificultad que tienen hoy las organizaciones para entender bien las cosas. Cada área prioriza lo suyo, el cloud, la ciberseguridad… pero la clave es partir de datos de calidad. Muchas organizaciones están actuando partiendo de datos descontextualizados. Lo que quiero decir es que a día de hoy no es nada evidente cómo va a producirse la migración a la IA ni su velocidad.
- ¿El absentismo también preocupa en la mejor empresa para trabajar?
- Aquí estamos por debajo del promedio europeo. La realidad es que la flexibilidad es una buena política para reducir el absentismo. Pero el verdadero problema es que nos medimos con Europa cuando el mundo es global: ni el mejor indicador europeo alcanza el bajísimo nivel de absentismo de China.
- ¿Se puede competir con China sin desmontar el Estado de bienestar?
- Absolutamente. No hay que pasar por eso. Europa se ha dormido y ahora sus empresas tienen que asumir un reposicionamiento frente a China, pero siguen teniendo grandes marcas y conocimiento, y sus precios y sus márgenes no tienen nada que ver. Europa debe obligar a empresas chinas que quieran traer su producto a montar aquí sus fábricas con socios locales.
- Barcelona, Madrid… tienen centros en áreas especialmente tensionadas por la crisis de vivienda. ¿Han perdido talento por no poder costear el alquiler?
- Nosotros por ahora lo hemos vivido, pero sabemos que ocurre, seguro. Segurísimo.
- Además de la flexibilidad, ¿por qué más piensa que no sufren igual que otros la falta de mano de obra?
- Lo que ha pasado con el talento es que se está polarizando entre las grandes multinacionales, que ofrecen una experiencia internacional, tecnología… y las startups, que ofrecen esa sensación de pertenencia. Las empresas que quedan en medio son las que más están sufriendo.
- El último informe PISA ha revelado un fuerte descenso en los niveles de comprensión lectora. Dentro de 10 años esos estudiantes pueden acabar trabajando en Schneider. ¿Le preocupa?
- Es, de hecho, lo que más me preocupa. Al sistema educativo le toca cambiar, volver a los básicos. Detrás de la falta de comprensión lectora va la pereza cognitiva y un algoritmo que te dice lo que quieres oír. Insisto, hoy son más necesarios que nunca el criterio propio y la autoconciencia.
Actualidad Económica // elmundo
