El presidente del grupo de transporte marítimo francés CMA CGM acuerda una alianza de 5.000 millones con el gigante estadounidense y sigue viendo Ormuz en crisis Leer El presidente del grupo de transporte marítimo francés CMA CGM acuerda una alianza de 5.000 millones con el gigante estadounidense y sigue viendo Ormuz en crisis Leer
Siempre impaciente, el ejecutivo francés Rodolphe Saadé (Beirut, 1970) juega fuerte en un comercio internacional cada vez más incierto. Ha dedicado los últimos días a cerrar una compra de la filial lógística Supply Chain del grupo estadounidense FedEX por 1.400 millones y forjar una alianza comercial que valora en 5.000 millones de euros. Va a cumplir una década al frente del grupo francés CMA GCM, un líder europeo de transporte marítimo y cada vez más diversificado hacia lo logística e incluso los medios de comunicación.Explica la operación y su visión del sector tras la crisis de Ormuz en una entrevista a cuatro medios de las cuatro grandes economías del euro. Por parte de España, EL MUNDO.
- Esta vez no compra buques, sino almacenes portuarios estadounidenses. ¿Cuáles son las condiciones y los objetivos de esta operación?
- Desde la adquisición de CEVA [su filial del negocio logístico] hace seis años, el grupo CMA CGM ha seguido desarrollando esta actividad. El polo logístico representa aproximadamente el 40% de la facturación global del conjunto, frente al 60% del transporte marítimo. Quiero seguir impulsando la actividad logística, que es menos cíclica que el transporte marítimo.Con la adquisición de esta empresa emblemática de Estados Unidos, CMA CGM adquiere una nueva dimensión en el ámbito logístico. FedEx es uno de los dos únicos grandes actores estadounidenses capaces de asegurar toda la cadena logística, desde el transporte hasta la entrega final. Hemos mantenido conversaciones durante varios meses con FedEx sobre la compra de sus actividades de almacenamiento, menos conocidas que las del transporte aéreo, pero muy eficientes. Esto nos dará acceso, en Estados Unidos, a 80 almacenes distribuidos en 24 estados. Se sumarán a los que ya tenemos.
- ¿Cuál es la dimensión económica?
- En total, contaremos con 123 almacenes en América del Norte, con una facturación combinada de 2.700 millones de dólares.El conjunto de la operación alcanza aproximadamente 5.000 millones de dólares y nos situará entre las cinco primeras empresas de almacenamiento de Estados Unidos y va más allá.
- ¿A qué se refiere?
- Se trata de una auténtica alianza estratégica que abarca todos los pilares del grupo. En el transporte marítimo, FedEx gestiona alrededor de 74.000 contenedores para clientes diversos. La idea es convertirnos en su transportista preferente.Además, estamos estableciendo una alianza en el transporte aéreo, con intercambios de capacidad. FedEx es sobre todo conocido por sus soluciones aéreas para pequeños paquetes.Desde 2022, por nuestra parte, hemos invertido en una flota de aviones de carga, en Air Belgium, y tenemos encargados ocho Airbus A350, que se entregarán a partir de finales de 2027. El comercio electrónico sigue generando una demanda creciente.
- ¿Forma parte de lo que le dijo a Donald Trump en el Despacho Oval de que invertirá 20.000 millones en EEUU?
- Este acuerdo con FedEx forma parte del programa de crecimiento del grupo en Estados Unidos y será beneficioso tanto para ellos como para nosotros.El mercado estadounidense es importante para nosotros: estamos presentes allí desde hace más de 40 años y generamos el 25% de la facturación del grupo con inversiones del orden de 3.000 millones de dólares al año. Hoy damos un nuevo paso.
- Con su cartera de pedidos ¿puede convertirse en el mayor grupo europeo por delante de Maersk ¿No está abarcando demasiado tal y como está de incierto el comercio internacional?
- Temos muchos buques en pedido y aspiramos a ocupar el puesto número 2 del sector a finales de 2027, por capacidad de transporte, por delante de Maersk y detrás de MSC. ¿Podremos llenar todos esos buques? Considero que sí, entre otras razones porque la economía mundial sigue creciendo, entre un 3% y un 4% cada año, con nuevos mercados en desarrollo.Además, no solo invierto en nuevos buques, sino también en terminales y en logística. Y si 2027 resultara ser un año difícil después de uno positivo en 2026, reduciríamos el ritmo de expansión.
- ¿Cómo es la situación en el Estrecho de Ormuz?
- Seguimos en una situación de crisis. Hemos logrado sacar al CMA CGM Galápagos la noche del sábado al domingo. Pero nueve de nuestros barcos siguen bloqueados allí: algunos operan en la zona, pero otros deben salir y todavía no pueden hacerlo. Mientras esta situación persista, es prematuro hablar de normalidad. Espero una mejora en los próximos días, pero volver a un funcionamiento normal llevará varios meses.
- Pese a los anuncios diplomáticos, la crisis está lejos de haber quedado atrás ¡no? Y hablan de poner peajes…
- Muy claramente. Seguimos teniendo barcos inmovilizados, con marinos a bordo. Mientras el Estrecho no esté efectivamente reabierto y no hayamos garantizado la salida de todos nuestros barcos, seguimos en gestión de crisis. En cuanto a la idea de establecer un peaje, es mala idea. El comercio mundial se basa en la libertad de circulación. Si empezamos a imponer un derecho de paso en Ormuz, entonces mañana podría hacerse en Gibraltar o en otros estrechos estratégicos.
- En el fondo, el verdadero problema ya no es solo Ormuz, sino la fragilidad creciente de todos los grandes estrechos.
- Sí, es una cuestión mucho más amplia. Ormuz es un ejemplo espectacular, pero Bab el-Mandeb también sigue profundamente perturbado. Las tensiones en torno a Taiwán pueden afectar a otros pasos estratégicos. Y, si ampliamos aún más la perspectiva, hay que añadir los efectos de la guerra en Ucrania sobre el conjunto de las rutas comerciales. Por tanto, el problema no es un estrecho en particular: es la vulnerabilidad creciente de los grandes puntos de paso de la globalización.
- ¿Este episodio revela la fragilidad de una globalización demasiado dependiente de unos pocos cuellos de botella?
- Muestra, en todo caso, que ya no podemos depender de un único punto de paso. Debemos organizar alternativas. Eso pasa por soluciones intermodales: descargar en Omán o en Yeda y luego transportar las mercancías por carretera. Si el estrecho está abierto, lo utilizamos. Si no lo está, debemos ser capaces de ofrecer otros esquemas a nuestros clientes. Por eso hemos invertido en la terminal de Sohar, en Omán. Ya no se pueden poner todos los huevos en la misma cesta.
- ¿El desvío por el cabo de Buena Esperanza se está convirtiendo en la nueva normalidad para parte del tráfico mundial?
- Seguimos primando, siempre que sea posible, las rutas más directas. Pero cuando algunos pasos se vuelven demasiado peligrosos o impracticables, el desvío por el cabo de Buena Esperanza es inevitable. Eso prolonga considerablemente los tiempos de tránsito, aumenta los costes de explotación y desorganiza las rotaciones. Hoy, alrededor del 60% de nuestros buques siguen pasando por Suez, mientras que el 40% realiza el gran desvío.
- Pese a todo, ¿sigue viendo futuro a la globalización?
- Sí. Solo está cambiando de forma. Los grandes flujos entre Asia, Europa y Estados Unidos siguen siendo estructurales y conviven al tiempo con intercambios regionales cada vez más importantes. La geopolítica no pone fin al comercio mundial; simplemente obliga a los actores del transporte y la logística a ser mucho más resilientes, flexibles y diversificados.
- ¿Es comparable esta crisis a la del Covid para el transporte marítimo?
- No, no estamos al nivel de la crisis del Covid. Las tarifas de flete han repuntado y la cadena logística vuelve a estar fuertemente perturbada, pero estamos muy lejos de los máximos de aquella época. Durante el Covid, un contenedor de 40 pies entre Shanghái y Le Havre podía alcanzar unos 20.000 dólares; hoy, estamos más bien en torno a 5.000 dólares. La situación es seria, con costes al alza, seguros más caros y desvíos que alargan las rotaciones, pero no tiene la dimensión excepcional de la crisis sanitaria.
- ¿Cómo repercute en sus clientes los costes asociados a esta crisis?
- El precio del barril supera los 70 dólares, frente a 120 en el punto máximo de la crisis. Por tanto, está bajando. Pero mientras el estrecho de Ormuz no esté abierto, los seguros siguen siendo elevados. También actúa otro fenómeno que empuja la demanda al alza. La temporada alta de llenado de nuestros buques, llega antes de lo habitual porque nuestros clientes, ante la incertidumbre, quieren ya enviar desde Asia las mercancías de Navidad con destino a Europa, América y África. Además, se preguntan por la posibilidad de nuevos aranceles estadounidenses contra China a finales de año.
- En su negocio de medios de comunicación, ¿Cuál será su línea editorial para las presidenciales francesas? ¿Le preocuparía una victoria de los partidos de extrema derecha?
- Solo queremos poner a disposición de nuestros lectores y espectadores información contrastada y plural; no me corresponde a mí imponer una elección. Insisto en los valores familiares del grupo, que son valores universales que deseo ver en mis medios. Pero yo no tomaré partido. Después, son los franceses quienes deben decidir lo que quieren.
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