La pandemia y la incertidumbre actual han acelerado la obsesión por el concepto tanto en la Academia como en los gestores del talento. Leer La pandemia y la incertidumbre actual han acelerado la obsesión por el concepto tanto en la Academia como en los gestores del talento. Leer
Viktor Frankl era un brillante psiquiatra judío. Entre 1942 y 1945 pasó por cuatro campos de concentración, incluido Auschwitz. Mal lugar para un judío. No tanto para un psiquiatra. Ya puestos, se dedicó a observar cómo se apañaban los seres humanos para sobrevivir en las condiciones más hostiles. Resultó que los que tenían un propósito para orientar su vida multiplicaban sus posibilidades. Con las conclusiones escribió un libro que se ha convertido en un clásico: El hombre en busca de sentido.
Sin llegar a Auschwitz, por supuesto, la gestión del talento se enfrenta a una época de máxima incertidumbre. Por eso su versión del gran descubrimiento de Frankl está cada vez más de moda. El II Barómetro Iberoamericano sobre la Implantación del Propósito Corporativo, liderado por la Universidad de Navarra, IESE, la DCH y la CEOE, revela que «el propósito corporativo es un valor en alza que solo logra un verdadero impacto cuando se vive de manera tangible y activa».
Pero «el propósito corporativo no debe quedarse en una declaración de intenciones», destaca Álvaro Lleó, responsable del Barómetro y del proyecto Purpose Strength Project. «Para que el propósito se traduzca en compromiso y estabilidad laboral, es necesario que las empresas adopten sistemas de gestión que impulsen una cultura organizativa auténtica y coherente. Los jóvenes buscan autenticidad y coherencia en sus empleadores, y están dispuestos a buscar nuevas oportunidades si no encuentran ese propósito reflejado en su día a día».
De ahí que no solo el mundo académico se haya volcado con el concepto. El headhunter y experto en liderazgo y gestión del talento Antonio Núñez, Senior Partner de Parangon, constata que «no estamos ante una moda pasajera, sino ante la recuperación de una pregunta muy antigua: ¿para qué existe una organización?» Además, «la pandemia aceleró esta tendencia. Muchos comenzaron a replantearse la relación entre trabajo, identidad y sentido. Paralelamente, la creciente desconfianza hacia instituciones políticas, sociales y económicas ha llevado a las empresas a asumir un papel más relevante en la construcción de confianza. Los estudios muestran de forma consistente que las organizaciones con un propósito claro generan mayores niveles de compromiso, atracción de talento, resiliencia y confianza».
Por eso, sostiene Núñez, «el propósito ha pasado de ser una cuestión reputacional a convertirse en una cuestión estratégica». Sin embargo, para encontrar su esencia hay que escarbar hasta niveles muy profundos. Núñez ha estudiado a fondo a Frankl hasta dar con la veta adecuada: «Fue probablemente uno de los grandes pensadores del sentido en el siglo XX. Su gran aportación es que el ser humano no busca únicamente bienestar o éxito. Busca significado. Su famosa afirmación de que ‘quien tiene un porqué puede soportar casi cualquier cómo’ es extraordinariamente relevante para las organizaciones actuales».
La principal herramienta para trasladar esta revelación al día a día es el ejemplo. «Después de más de 25 años acompañando a CEOs, consejeros y primeros ejecutivos», sostiene Núñez, «he comprobado que las personas creen mucho más en lo que un líder hace que en lo que dice. Comunicar propósito exige tres cosas: coherencia, repetición y capacidad para traducirlo en historias concretas. Los empleados necesitan ver cómo el propósito explica decisiones reales, especialmente las difíciles. Y la sociedad necesita percibir que existe correspondencia entre los mensajes públicos y las actuaciones de la compañía».
El análisis Unlock the Power of Purpose, publicado en la MIT Sloan Management Review, destaca tres elementos esenciales de un propósito organizativo fuerte: «Se entiende: los empleados comprenden claramente el propósito de la organización y son capaces de explicarlo con sus propias palabras; se interioriza: los empleados sienten que el propósito conecta con sus valores y aspiraciones personales; y se vive: los empleados perciben que su trabajo diario contribuye al propósito compartido y experimentan que sus acciones tienen un impacto real en la organización».
El beneficio trasciende a la organización. «Para los empleados es una forma auténtica de encontrar sentido y significar su trabajo», añade Lleó. Porque «las organizaciones tendrán su propósito, pero las personas también tenemos un propósito personal. La clave está en ver cómo conectamos el propósito personal de la gente con el propósito de la organización. Cuando somos capaces de generar un propósito compartido, surge lo mejor de cada parte». Estudios académicos como el clásico Well-being Through Work, dirigido por D. Weziak-Bialowolska, de Harvard, constatan que el trabajo es una fuente clave de bienestar social para las personas.
Núñez rodea al líder Frankl de un gran quinteto de outsiders de la gestión: la «responsabilidad, el autocontrol y la capacidad de orientar la vida de Séneca»; la «vocación dentro de unas circunstancias» de Ortega; «el impacto de nuestras acciones sobre los demás» de H. Arendt; las «virtudes, instituciones y bien común» de A. MacIntyre, y la «visión prudente del liderazgo» de Baltasar Gracián.
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